在江苏凤凰出版传媒集团采访的时候，时任出版部主任的佘江涛对记者讲了这样一个故事：
2006年的一天，董事长谭跃找他谈话，问他“最近有什么新想法？”他想也没想就回答道“要内容创新，多出精品。”谭跃告诉他，光是这样还不够。
过了一年，谭跃又问他“有什么新想法？”这回他准备充分，很有信心地回答说，“可以依托凤凰比较强的出版板块建几个出版基地，比如教辅教材、世界文学、少儿文学等等，以出版基地促进出版平台的发展。”谭跃只是说，这个想法不错。
谁知又过了一年，到了2008年，谭跃再次问他“有什么新想法？”佘江涛几乎要愣住了：出版还能怎么做？
“董事长说集团要做文化战略投资者，我当时很不理解。经过2009年一整年的反思，到今年我才想通了：集团化背景下的出版和单个出版社的出版是不同的。单个出版社可以满足于出几本好书，但集团追求的是规模效益，凤凰集团要想真正做大做强，还必须向外找优质资源进行整合，也就是成为全国文化产业的重要战略投资者。”
在担任凤凰集团出版部主任之前，佘江涛曾任江苏人民出版社副社长和副总编，是个地地道道的出版人。可以说，他在集团化发展问题上经历的观念转变，是凤凰集团上下乃至全国出版人为了做大做强不断探索的缩影。
既扬长又“并”短
我国新闻出版业的集团化建设始于世纪之交，其主要目的是应对出版业日益摊薄的利润，提高产业集中度、延伸产业链，以寻求规模效益。据新闻出版总署产业司司长范卫平介绍，全国已有29家出版集团、24家发行集团和4家期刊集团。今年还计划在中央部委出版社转企改制的基础上，争取打造3个至4个大型出版传媒集团。在他看来，拥有国内一流、国际知名的大型传媒集团是一个国家出版产业充分发展的重要标志。
“集团的本质就是整合，包括内部资源和外部资源的整合。通过整合可以降低成本，实现集约化生产，这是集团的优势。”谭跃说，“以凤凰联动文化发展公司为例，成立半年多给我们带来了1亿元的生产规模、2000万元的销售收入、500万元的净利润。还有我们特别看重的：带来了11本单本销售10万册以上的图书。要知道2006年的时候，整个集团单本销售10万册的图书只有两本。”
作为我国出版界首个销售收入和总资产过百亿的企业，凤凰集团一向以快速的规模扩张和大胆的战略投资引人注目。尤其是2008年至2009年间，与海南新华书店集团公司合资组建海南凤凰新华发行有限公司、与民营企业共和联动合资成立凤凰联动文化发展公司、与法国阿歇特图书集团合资成立凤凰阿歇特公司，使集团的资源整合带有鲜明的跨地区、跨所有制色彩。
今年5月14日，凤凰集团在第六届深圳文博会举行了10个合资合作项目的签约仪式。这10个项目围绕传统出版内容，几乎囊括了拉长产业链的各个方向，如数字出版、大众影视、专业网站、渠道整合等，预计先期投资8亿元。此举又使凤凰集团“跨媒体”、“跨领域”发展的策略显露无疑。
在谭跃看来，并购是美好的，但也是危险的。因为世界上知名的大企业多是通过并购产生，但也有相当多原本不错的中型企业毁于一次失败的扩张。只有强强联合、扬长“并”短，才能让企业真正感受到集团化发展带来的好处。
必须突出主业
2009年，凤凰集团的各项业务都得到了长足的发展，实现销售收入120亿元，在国家统计局公布的2009年度中国最大1000家企业中名列第398名，居全国同行业首位。另一方面，出版和发行尽管在集团销售收入中仍占85％左右，利润占61％，但利润率明显下降。
图书业的利润变薄已是无可争议的事实，必须进行业态创新和多元化经营以维持企业运转，这也是集团化运营的题中应有之义。另一方面，突出主业、以书业为主导的理念必须坚持，否则就会失去凝聚力和核心竞争力，成为一盘追逐利润的散沙。
“文化产业的战略投资者，还是要坚持聚焦图书业、聚焦传媒，进行有内在联系、相关的和适度的多元化。”谭跃说。观点并非凭空产生，而是源于凤凰集团4年来的实践经验。
最著名的例子莫过于“文化地产”这一理念。2005年，凤凰集团成立了独资公司江苏凤凰置业有限公司，开始涉足房地产业。历经4年，这个当初被认为是完全脱离出版本行的决策竟然以另一种方式“回归”了主业：在苏州，他们在开发房地产的同时预留下综合书城的位置，以房地产开发支撑书城的建设成本，同时以书城提升房地产的文化内涵。
记者在南京凤凰国际书城看到，各层正中大厅是图书货架，四周则分散着各种非图书类店铺。如眼镜店、文具店、咖啡店等。晚上六七点钟的时候，书城里的读者仍然为数不少，咖啡店更是少有空位。“我们的文化消费终端网在这个基础上还可以扩大，比如将院线等一些直接或间接的文化活动整合在一起，形成一个有品牌的文化经营项目。”谭跃说，与江苏广电集团联合成立公司，在书城中引进影城的项目正在有序进行中。
正是在这些实践和思考的基础上，凤凰集团逐渐形成了文化战略投资者的定位。“聚焦主业、聚焦媒体，做和我们的内容相关联的文化产业。这是我们今后发展中着重关注的方向，我们不会只做传统出版的东西，而是要把它放大到文化产业的范围，实际上也意味着企业从单一图书业到以书为主、多元经营的结构调整。”谭跃说。
拓展发展空间
近年来，越来越激烈的市场竞争让出版社倍感压力；但同时，一些意外之喜也引起了企业管理者的注意。
《魔戒》一书出版后，只卖出了几千套。没想到电影一火，书也跟着火了，一下子卖出去30万套。
“这些都是我们被动的经验，现在我们正在把它变成主动的实践，与影视、动漫、游戏等等进行互动，希望成为新的经济增长点。”佘江涛说。像此次品特版权合作项目，从一开始就融入了多元互动的考量。凤凰集团下属的译林出版社社长顾爱彬介绍说，除了出版品特文集，双方还设计了一系列推广、互动活动，其中包括与知名导演孟京辉合作推出的“北京品特戏剧周”。
新技术、新业态为出版业带来的发展新空间正日益受到重视。凤凰集团两年前就成立了数字化中心，然而和许多企业一样，为盈利模式深感困惑。直到2010年，终于有了突破。凤凰集团与台湾元太科技合资成立凤凰教育科技发展有限公司，致力于开发服务于中小学校的电子书包。对于这一点，谭跃的解释是“内容为王”的时代还没有到来，目前“渠道”还有一定的反制能力。新技术、资本和体制机制被谭跃认为是未来出版集团之间面临的3种竞争，成败胜负就在其间。然而，任何问题都不应被割裂看待，最好的方式是放在现阶段的供求态势中展开分析。
2010年，站在本世纪又一个10年的门槛上，凤凰集团提出未来5年内，集团销售收入达到200亿元，净资产达到150亿元的“双倍增计划”。“我们依然坚持以图书业为主导，图书业未来不一定是主体，但一定是主导。要实现这一目标，仅靠单一的产品经营模式是难以实现的，必须借助资本的力量。对于不熟悉的行业，为分享这些行业的利润，集团也会选择一些信誉良好、业绩卓著的股权投资基金进行投资。”谭跃说。