文化产业投资基金、私募股权基金、多层次资本市场、主板上市、创业板上市、中小企业集合票据……当这些金融词汇逐渐走近文化领域，被越来越多的文化经营及管理者所认知时，演艺界的老总们了解多少呢？记者近日请教一些演艺老总，答案多是微笑着摇摇头——“不太了解”。
“想了解吗？”对记者的提问，回答不尽相同，两极的想法是——“当然想，演艺企业要做大做强，应该插上金融的翅膀。”“还不想，目前更关心的是项目、剧场、票房。上市？发债？离自己太远。”
要不要补上金融课？演艺老总们看法不一，但对文化体制改革及文化企业融资颇有研究的中国演出家协会法律顾问胡政生律师却直言：“随着文化产业规模化、集约化、专业化水平的提高，演艺市场的传统经营模式必然改变，演艺老总若想谋求更大发展空间，应补上金融课！”
人无远虑，必有近忧
“人无远虑，必有近忧。”人们耳熟能详的孔夫子警语，对演艺老总来说，用在市场经营战略的方向选择上十分受用。
当今的演艺市场正在发生或即将发生怎样的改变？战斗在市场一线的演艺老总们，有的说市场竞争越来越激烈，有的说跨界合作及营销的演出项目明显增多，有的说演出院线在政府支持下会大踏步前进，有的说演出联盟哥儿们弟兄式的机制会有所改变……然而，几位“嗅觉”灵敏的高端演艺老总认为，今后的演艺市场，所谓大鱼吃小鱼的市场法则会愈加凸显，竞争的杀手锏不仅仅是拥有好项目，还要资本雄厚，能在市场上占据优势地位，很大程度上取决于资本的力量。
“在市场上打拼了多年的一些资深演艺老总，可能还沉浸在经验主义滋养的良好感觉里，在自己企业里是老大，在一定范围的演出市场上是老大，又有类似这样的几个哥儿们老大帮衬着，好像垄断了一定的演出市场。而实际上，当现在单一的演出企业被综合性演艺集团公司多元化发展的洪流所淹没，当强大的资本力量引领市场时，现在的很多演艺老总，如果不更新知识结构，不补上金融课，就不会再有老大的良好感觉了。如若不信，研究其他产业的发展趋势，就能看出个端倪。”一位不愿透露姓名的业内人士说。
与其被动，不如主动
“金融是现代经济的核心和血液，没有金融的支持，任何产业都不可能做大。长期以来我们的文化人习惯于事业单位行政拨款，对找赞助也在行，但对金融知识整体了解、掌握是不够的；对今年4月财政部、文化部等九部委联合发布的《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》（以下简称《指导意见》）中涉及的许多金融产品知识更是不了解、没有听说过。”胡政生律师坦言道。
一段时间以来，一些对融资感兴趣的演艺老总常向胡政生咨询演艺企业如何与金融业牵手的问题，有的省市文化宣传部门、文化产业园和示范基地的主管部门，还请他帮助设计培育骨干演艺企业的文化体制改革方案及融资方案。胡政生感到，演艺业要实现融资目标还有一个时间过程，但准备工作已经开始，这从另一个方面也对演艺老总们的综合素质提出了新的要求，与其被动接受，不如尽早补上金融课。
至于要“恶补”哪些金融知识，胡政生说，学习贯彻《指导意见》是应该先做的重要事情，而《指导意见》包含了丰富的金融知识，除了前文提到的金融产品概念，还有文化产业发展专项资金、知识产权评估、知识产权质押、应收账款质押、仓单质押贷款、融资租赁贷款、权利质押贷款、文化消费信贷产品、授信、银团贷款、联保联贷、出口信用保险等等，这些对很多演艺老总来说感到陌生的概念，都需要有所认知。
整合加快，顺势而为
《中共中央宣传部文化部关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》指出，要着力培育骨干演艺企业，鼓励转企改制院团整合优质资源，与演出中介机构、演出场所等组建综合性演艺集团公司，延伸和完善产业链。选择部分成长性好、竞争力强的大型国有或国有控股演艺企业，加大扶持力度，鼓励其以资本为纽带，开展跨地区兼并、重组，成为善于利用国内国外两种资源、积极开拓国内国外两个市场的演艺业主导力量。支持民营企业参与国有文艺演出院团转企改制和股份制改造，打造跨所有制、跨业态的大型演艺企业。
目前全国文化系统已有多家国有院团实现转企改制，演艺资源整合力度不断加大，骨干演艺集团公司不断涌现，一批区域性龙头演艺企业正逐渐形成。“这样的发展态势，预示着大型国有或国有控股演艺企业在未来演艺市场上的作为，将与过去不可同日而语，如果演艺老总的思维方式里，仍是忙于找项目、定档期、营销票房这些惯常的做法，岂能在竞争中脱颖而出？”几位国有演艺公司的老总脑子里正在思变，只是如何从传统打法的窠臼中跳出来，怎样借助金融的力量，还千头万绪，尚待理清。
优化设计，少走弯路
如何着力培育骨干演艺企业，是业内关心的话题。对此，胡政生建议，股权组织结构的优化设计是培育骨干演艺企业的第一步，应引起高度重视。他认为，国有文艺院团的转企改制，决不是一个事业单位性质的国有文艺院团简单改制成企业性质的国有独资文艺公司，而是要整合各种资源，培育微观演艺市场主体，促进形成以国有院团为主导、多种所有制院团共同发展的演艺市场格局。骨干演艺企业以后必将是演艺娱乐旗舰，是演艺娱乐上市公司，如果培育之初就按照上市公司的股权组织结构要求进行设计优化，将来就可以节约时间、少走弯路。
“现在全国各地组建的演艺集团，大多是先将一些事业单位性质的国有院团改制成国有独资的有限责任公司，然后组建一个国有独资的集团公司，再将各个国有独资有限责任公司的国有股权划转到国有独资的集团公司，成立演艺集团。无论是集团母公司，还是下面子公司，股权结构还基本上是国有股，比较单一。这种股权结构单一的状况，在骨干演艺企业培育之初，简单易行，节约时间，但演艺集团成立以后，应尽快改变这种股权结构单一的状况，无论是在母公司层面，还是在子公司、孙公司层面，都要尽快增资扩股，吸收经营者参股、社会资本参股。以资本为纽带，整合各种资源，形成股权多元化、跨地域、跨行业的集团公司。而股权组织结构的优化设计，技术性、专业性、实践性很强，最好有证券律师参与。”胡政生说。