白万纲从1996年开始，给各类企业做战略规划咨询，如今他已是华彩咨询集团董事长。16年来，他给很多大型企业做过战略顾问，但近年来他也把关注目光聚焦到了小型企业，“在过去，小企业是拾遗补阙的，填补大中企业所提供社会功能和服务的不足”。如今，小企业也是推动经济发展的庞大生力军，小企业也可以有大未来。
当前小企业死亡率高，白万纲认为，从根本上说，是缺乏市场战略。根据多年的观察和研究，他在《小企业大未来》一书中总结出了极端化战略、速度化战略、配角化战略等5个小企业发展战略，指导小企业如何从战略角度奋斗。
极端化战略是小企业专利
极端化战略是小企业的第一大怪战略，也是小企业发展的加速器。极端化是把一个正常事物，狠狠地推到极端，把极端化这条路走到头，从而形成不对称的优势，改变传统资源配置的思维。
白万纲建议，小企业可在正常企业不愿意做的生意上，在正常资源不会投入的地方，在正规做法行不通的路径上，大规模进行资源的倾斜性投入。
比如，有些企业有意识地把产品的口味做重，使得普通竞争对手没法与之相提并论。白万纲举例说，印度生产了一种最便宜的手机，只卖20美元，它没有显示屏，只有几个大的按键，连短信都不能发，只能接听和拨打电话。但是，强中自有强中手，紧接着有家HOP-ON公司推出的HOP1800仅需10美元。而且是“裸机”价，无须捆绑话费套餐。考虑到成本因素，该公司并未配备屏幕，所以类似短信、彩信、多媒体等功能均无法实现。另外，HOP1800还配备了600mHh锂电池，可以提供4小时的不间断通话时间和高达150小时的待机时间。另外，当用户不想再用HOP1800后，可以把手机回收给这家公司，HOP-ON会返还给用户5美元，等于手机只需5美元，约合人民币35元，世界上最便宜手机的纪录估计很难被打破了!
“在未来相当长的时间，极端化战略将依然是小企业的最爱，依然是小企业打破封锁，以极少的、捉襟见肘的资源，剑走偏锋的方式发展到未来的一种高成功几率的做法。小企业必须拼胆识、拼狠劲、拼一致性，决定了以后，就一直朝着这个方向坚定不移走下去。”白万纲告诉记者。
速度化战略拼的是动能
速度化战略要求小企业恶狠狠地对一个貌似正常的战略进行操作，从而产生一个高速度。速度化战略意味着小企业明白了，不能跟大企业正面拼——拼执行、拼思路、拼塑造流行、拼开发、拼概念营销，在这些方面，小企业根本不是大企业的对手。小企业可在驾驭潮流、高速度服务、高速度模仿、高速度拓展、高速度分销等方面做文章。
号称中国最快网上书店的快书包于2010年成立，推出了“一小时到货”的服务，并且免运费。迄今为止，快书包已经在北京、上海、成都、杭州等多个城市开展业务。快书包的高速度让网店巨头当当网和卓越网望尘莫及，高速度服务是其制胜法宝。
白万纲指出，速度化使得很多企业发现，企业之间最后拼的不是质量，而是动能——质量乘以速度的平方。拼动能，是因为小企业灵活，而大企业很笨重、低速度，虽然重量大，仍然拼不过小企业。所以速度化就成了没有什么依托的小企业的一个重要选择。速度化战略要求小企业够狠，如果走了速度化这条路，那么小企业在下决心和投入上要稳、准、狠。虽然小企业的资源没那么大，但是小企业要选极小的点，在这个点上面，高度聚焦地投资，从而形成优势。但白万纲表示，小企业能做好速度化战略并不容易。
类似快书包一类企业的高速度服务是速度化战略的一大表现。“小企业的长处在于服务，所以如何用高速度服务就是考验。”白万纲说。
“这一类的服务，今后将会高度拓展化。服务业既是安排就业人口最多的一个领域，也是创新空间最多的一个领域，未来它将如何发展，尤其是社区服务如何发展，应该是我们重点探索的一个领域。”白万纲认为，顾客有一个需求发生了，小企业如何迅速地进行响应，小企业的概念也许不好，产品可能过于单一，质量也不行等等，但仅仅因为小企业的服务速度跟上来了，以最快时间响应客户的需求，这在很大程度上就克服了小企业的劣势，最大程度地逆转市场。
依托他人的配角化战略
配角化战略，就是努力依托他人、搭顺风车，做其他企业或概念的配角。配角往往偏离中心，一旦把握住中心之下、漩涡之下相对平静的一个潮流，就会悄悄地闷着头发一种奇怪的财。
配角化战略表现为绑名牌、绑潮流、仿明星、依概念、做次中心等等。就绑名牌而言，白万纲说，围绕着国际大品牌，或是二三线品牌，如果该品牌在国内比较陌生，那么能不能拿个代理进来？也许就是开两三个店。如果代理的协议签得好，或者代理的产品本身有特点，就能把优势发挥出来。像很多国外的小品牌，到中国之后一下子翻得很高，这就是一个典型的围绕大厂商，吃大厂商的做法。比如，哈根达斯在外国根本就是个平价产品，但进入中国市场时，代理商将它进行再定位，通过这种动作拔高原本定位，出现利润差。重新定位使得哈根达斯在中国成为高档品牌，和冰雪女王处在同一水平，其实在美国二者根本不可能平起平坐，而这期间中国的代理商就赚大了。
小企业还可绑潮流，在大潮流下面做小生意。比如，组织国外著名的舞蹈艺术团来国内演出，利用他们已经成型的产品，赚取利润，像《妈妈咪呀》、《猫》、《钟楼魅影》来中国巡演，都属于配角化战略操作，围绕大概念、大产业的发展，嫁接、驱动一个小产业。白万纲认为，如果企业规模大一点的话，在大流行里面可以创造小流行，可是如果企业实在小的话，只能是顺应大流行，就是像一叶扁舟，在大流行里面被搅动、被推动。这就是绑潮流化操作。
极端化战略、速度化战略、配角化战略等5个小企业的发展战略只是5个平台战略，小企业可以在其基础上进一步创新，深度研究自身的发展战略。因此，白万纲建议：首先要有基本心态，企业体量可以小，但战略的雄心不能小，企业成立可以很年轻，但企业的思考必须很老辣；其次，小企业更要研究竞争对手和市场，基于竞争对手和市场来竞争，尤其是文化人办文化企业，不能搞浪漫化经营；最后，要有不可替代的产品与服务，并要聚集一帮支撑这个产业的人才。