2012夏秋之际的首都文艺舞台，来自“东方”的艺术风景分外抢眼。
从6月至9月，中国东方演艺集团有限公司在北展剧场推出转企改制以来首个演出季“炫彩华章”，将集团转企改制以来所创作的舞台艺术精品以驻演的方式推向市场。从8月24日至9月5日，东方演艺集团新创排的音乐会《爱的旋律》、《民乐也时尚》与歌舞晚会《天际之爱》、《水墨中华》一同参加文化部“讴歌伟大时代，艺术奉献人民”2012年全国优秀剧目展演，集团旗下的东方歌舞、中国歌舞、东方器乐和东方爱之旅声乐四大艺术品牌高水准的演出美不胜收，叫好又叫座。
这是中国东方演艺集团在原中国东方歌舞团基础上转企改制挂牌成立以来，在艺术创新走市场方面成果的一次展示。作为首支整体转企改制的舞台艺术“国家队”，“东方”近3年来的表现引人注目。“以改革求活力、以创新谋发展、以品牌创效益”，中国东方演艺集团正以坚实有力、卓有成效的改革发展步伐，向中央领导提出的“建成有自主知识产权、有自主品牌、核心竞争力强、国内首屈一指、国际著名的一流演艺企业”的目标一步步迈进。
老牌文艺劲旅漂亮转身
回溯更早的历史，中国东方演艺集团的前身其实是两支各自拥有辉煌历史、享有盛誉的国家级艺术劲旅，从中国歌舞团、东方歌舞团到中国东方歌舞团，再到中国东方演艺集团，短短数年时间，“中国东方人”实现了从老牌文艺团体到改革先锋的一次次漂亮转身。
于2005年由中国歌舞团和东方歌舞团合并成立的中国东方歌舞团，在当时被视为调整优化文艺资源结构，深化文化体制改革的一项重要成果。然而，虽然新团通过资源整合和内部机制的转变带来了一定的活力，但事业单位的现实还是给生产经营造成了很多难以逾越的体制性障碍。为进一步深化国有文艺演出院团体制改革，建立与社会主义市场经济相适应的演艺实体，2009年11月12日，中国东方演艺集团有限公司正式挂牌成立，成为文化系统首批由“经营性文化事业单位”直接转制为“国有独资公司”的中央文化企业，目的在于打造演艺产业链完备、股权多元化、具有强大国际竞争力的国有骨干演艺企业集团。
国家文化体制改革战略布局的高瞻远瞩、中央领导的殷切期望，需要转化为集团内部的自觉动力。从端着金饭碗的事业单位转向真正的市场主体，这个转变在集团全体演职员工思想上所激起的震荡前所未有。经过耐心细致的思想工作和严格有序的转制步骤，2010年4月底，东方演艺集团顺利完成了全员身份置换，7月1日起员工加入北京市社会保险，同年8月，文化部下发了中编办关于核销中国东方歌舞团640人事业编制的通知。至此，中国东方演艺集团的改制工作取得了阶段性的成果，转企改制顺利完成。从事业单位属性的专业文艺表演团体到勇闯市场的综合性演艺产业央企集团，“新东方”这艘大船开始试水起航。
建立现代企业机制
集团和员工身份的变化，只是万里长征走出了第一步。要打造适应时代要求的市场主体，真正解放和发展艺术生产力，必须从体制机制上进行转变，从管理方式和方法上进行创新。
在用人制度上，中国东方演艺集团有限公司根据演艺企业的特点，在员工转岗、考核、招聘等环节上创造性地形成了一套管理办法。“人往哪里去”是改革初期面临的重点难点工作，集团针对老、中、青演职员工采用“养起来，保起来，活起来”的原则分别对待，真正做到退休人员放心、在岗人员舒心、转岗人员安心，三方满意，全员稳定。
全员聘任制和多元化的人才选拔机制得以施行，首度邀请媒体监督的公开业务考核方式真正体现出了“机会给青年、荣誉给青年、资源给青年、平台给青年”的四给方针，让优秀青年艺术人才能在中国东方演艺集团充分展示才华。按照建立现代企业制度的要求，构建董事会、监事会、经理层相互制衡、分工协作的公司治理体系；优化集团内部机构设置，创立企划宣传中心、市场研发中心、培训中心等新部门，集团管理功能由原来的机关管理型转变为企业服务型，着力构建营销、管理、创作三大体系；重新整合艺术资源——集团公司成立之初内设了东方歌舞团、中国歌舞团、东方流行乐团、东方民乐团4个演出机构，2012年又根据市场需求增设了东方爱之旅合唱团、东方舞蹈团和东方爱乐交响乐团3个新的演出团体，其中后两个新演出机构创造性地实行股份制运营，完全按照现代企业制度进行构建，在国有文艺院团股份制改造的道路上探索了一条新路。
企业有序运转的根本是明确经营理念。转企改制后的中国东方演艺集团提出了“以改革求活力，以创新谋发展，以品牌创效益”的发展三大主题。体制机制创新、管理服务创新、艺术理念创新，围绕“集团品牌、剧目品牌、人才品牌”三个方面打造东方品牌等理念逐渐深入人心。
打造市场主体的创新探索
创新是艺术的生命力所在，也是企业发展的基石。中国东方演艺集团把创新当做艺术生产的首要要求，大力提倡“允许在创新中犯错，但不允许不创新”的理念。2010年，《马可波罗》、《五洲风情》、《神州风采》等一台台风格各异的崭新剧目凸显了集团创作团队的实力，使改制后的第一年集团的艺术创作和生产就步入了一个崭新的天地。2011年堪称集团公司改制后的首个“黄金发展期”，在成功完成建党90周年纪念晚会《我们的旗帜》创演任务的同时，8台大型剧目同时上马，其中东方歌舞团的《炫》、中国歌舞团的《水墨中华·风》、东方民乐团的《东方世纪行》、东方流行乐团的《红歌耀东方》4台全新的晚会以齐整阵容参加文化部国家艺术院团优秀剧目展演。
2012年，集团公司通过科学分析、精确论证，对演艺产品、节目布局、演出模式等进行创新。改变原有的一歌一舞的固有模式，打造以东方为特点的音乐剧、音乐会专场、舞蹈专场。参加2012年全国优秀剧目展演的4台节目，打破演出界长期以来形成的固定思维，用交响乐队对歌舞晚会进行现场伴奏，使歌、舞、乐真正回归本体。
转企改制后，面对竞争激烈的演艺市场，中国东方演艺集团摆脱“皇帝女儿不愁嫁”的陈旧想法，将市场开拓作为核心工作来抓，大力拓展营销渠道、创新演出模式，成效显著。2011年，集团公司大胆尝试了驻演和巡演两种演出模式。东方民乐团《东方世纪行》从2011年7月起每周四至周日晚在北京青蓝剧场驻场演出，逐步确立自己的文化品牌展示窗口。2011年11月至2012年1月，中国歌舞团在全国20多个城市进行巡演，建立了一条覆盖全国、贯通南北的院线巡演之路；今年推出的转企改制以来首个演出季“炫彩华章”，将集团转企改制以来所创作的舞台精品以驻演的方式推向市场，这是进行市场探索的一次大胆尝试。
改革撤掉了“东方”越走越窄的“独木桥”，架起了四通八达的“立交桥”。转企改制后，中国东方演艺集团有限公司不断进行跨地域、跨行业的资源整合，先后与多家单位签订了战略合作协议，以资本为纽带与社会资本、民营资本结盟，精心实施重大文化产业项目带动战略。2011年7月，集团公司与江苏熔盛投资集团联合成立注册资本1亿元的东方熔盛文化艺术股份有限公司。公司成立后，立即与民生银行联合开发总价值达50亿元人民币的“东方汇文化产业基金”，用于投资公司项目。8月，又联合多家民营企业成立了以培训和艺术教育为主业的东方培艺文化发展有限公司，开拓艺术教育培训市场。12月，集团与东莞电视台合作成立东莞东方演艺歌舞剧团有限公司，对地方演艺市场进行深入挖掘。
与此同时，东方演艺集团还不断培育新的文化业态和经营实体。转企改制后，集团公司成立了培训中心、演出公司、影视公司等经营实体，改变了过去单一的票房经营状态，逐渐走向集舞台演出、音像出版、艺术教育、休闲娱乐、电影电视等各种新业态为一体的立体化的产业发展模式。
转企后的中国东方演艺集团不但没有削弱政府所赋予的责任，而且在不断提高经济效益的同时，创作出更多更好的演艺作品，通过各种公益演出无偿奉献给广大基层群众。据统计，改革后东方演艺集团的所有演出中有40%直接服务县乡以下基层群众。2011年，集团与福建省南安市梅山镇蓉中村签订了《文化共建协议书》，实施“点对点”文化共建合作，“面对面”文化指导扶持，搭建了国家艺术团体与新农村文化共建的平台。集团还与北京市房山区长阳镇葫芦垡村和西场村签订了城乡共建协议，广泛开展“城乡统筹，文明先行”主题教育社会实践活动。这种演艺惠民、文化惠民的公益行为体现出了一个国有大型演艺企业的社会责任。
短短两年多时间，中国东方演艺集团的转企改制就取得立竿见影的效果。2010年，集团各类演出达到400场，同比增长241.8%。总收入首次超亿元，达1.3亿元，同比增加5000多万元；年度工资总额达到7127万元，人均工资13.4万元，是2009年度的近3倍。2011年，集团公司实现演出场次316场，观众累计达63万人次。总收入突破两亿元大关，达到2.0115亿元，较2010年增长54.7%；其中演出经营收入达9000余万元。人均年收入达15.12万元，较2010年增长13%。改革让中国东方演艺集团迸发出了前所未有的活力、实力、竞争力。正是由于转企改制所取得的巨大成绩，2010年，中国东方演艺集团首次荣膺由光明日报社和经济日报社联合评出的“中国文化企业三十强”称号；2011年，再次荣膺“中国文化企业三十强”。集团领头人顾欣也因自己的杰出表现而获得2010年度CCTV中国经济年度人物提名奖，这在艺术院团中是绝无仅有的。
“转企改制以来的两年多，集团和我们个人身上发生的变化可以用翻天覆地来形容。党的十七届六中全会的胜利召开，更加点燃了我的艺术激情，做一个有责任、有使命、有奉献的中国文化人成为我坚定不移的信仰，这个信仰我愿意用一生来追求！”一位青年舞蹈演员的感言代表了“中国东方人”的心声。百舸争流千帆竞，敢立潮头唱大风。中国东方演艺集团的改革发展和市场开拓之路必将越走越宽。